蔚来三品牌大整合：乐道产品研发、销售体系并入蔚来各集群

文   |   李安琪

编辑   |   李勤 杨轩

蔚来汽车旗下子品牌乐道、萤火虫的整合还在继续。

36 氪汽车独家获悉，5 月 9 日下午蔚来内部发布公告，旗下两个子品牌乐道、萤火虫多项组织部门架构迎来调整，整合进入蔚来体系，涉及乐道品牌产品研发、用户服务、车型营销等部门，以及萤火虫事业部。

乐道品牌是本轮调整的重点。

根据蔚来公告，蔚来汽车的产品设计与研发集群（PD&D）会新设一个乐道产品设计与研发一级部门，该部门直接汇报给蔚来 CEO 李斌。原乐道事业部中的产品体验、项目管理、设计、整车工程划入该部门。同时，新设立乐道品牌产品线部。

蔚来用户服务与体验集群（UE），也同样新设一个乐道用户服务一级部门，负责人沈斐向联创秦力洪汇报。该一级部门包含了原乐道的规划与经营、区域销售策略、区域销售运行、区域销售管理、行销等部门。

乐道营销活动策划部和区域销售公司，全部并入 UE 集群，继续作为二级部门存在，汇报关系不变。

此外，本次调整还涉及蔚来第三品牌萤火虫，萤火虫事业部同样划入 PD&D 集群，但更多的调整细节未公布。

换句话说，蔚来公司原本的乐道事业部和萤火虫事业部将不再作为相对独立的事业部，而是被深度整合至蔚来各业务集群，合并精简重叠职能。

对于此次调整，36 氪汽车向蔚来汽车官方进行求证。截至发稿，未获回应。

乐道是蔚来汽车的第二品牌，主要针对 20-30 万元的主流家庭用户市场；萤火虫则是聚焦 10 万以上的高端小车市场。两者与蔚来 30 万元以上的市场定位形成互补，获取更大销量。

去年，推出乐道首款车型 L60 后，销量没有达到内部预期。

而乐道也一直拥有相对独立的整车研发团队，最多达到 2000 人规模，内部不少人都向 36 氪汽车表示，" 早该合并了 "。

今年以来，蔚来内部重新审视对乐道品牌的投入资源，此前已对乐道进行了多轮调整。

乐道汽车一号位率先换帅。4 月初，原乐道总裁艾铁成请辞，蔚来能源业务负责人沈斐接任，全面主管乐道的销售和区域公司管理，向总裁秦力洪汇报。而沈斐主管的蔚来能源，则交由 CFO 曲玉掌管，向 CEO 李斌汇报。

随后，蔚来还公布了近 10 位中高层人员的变动，涵盖用户关系、品牌传播等方面。

5 月初，蔚来开始对区域销售动刀。蔚来宣布，原天津、大连区域公司总经理辞任，分别由乐道对应区域总经理兼任；杭州、温州两个区域的蔚来总经理，也都兼任了同区域的乐道总经理职位。更早之前，在哈尔滨、银川、乌鲁木齐、西宁等偏远地区，乐道销售负责人已经由蔚来区域公司总经理兼任。

区域销售一人双职的特点明显，" 其实就是优胜劣汰，留下战斗力更强的人。" 有蔚来员工说道。

加上最新调整，可以认为，蔚来已经对乐道品牌进行了全方位的资源整合。

乐道汽车从管理层、产品研发、车型营销、区域销售，到用户关系、品牌传播，都更彻底地整合进蔚来组织架构中。换句话说，乐道的子品牌属性依然存在，但其内里，将以蔚来一级部门的形式运作。

萤火虫更是如此，蔚来三大品牌之间的资源共享，被相当大力度地践行。

在消费者端，用户也能感受到蔚来的整合力度。此前，蔚来 CEO 李斌在上海车展期间的沟通会上表示：" 蔚来的销售团队已经开始在卖萤火虫了，内部蔚来和萤火虫的销售后台报表是同一个，乐道的团队则是单独的。"

处于组织变革风暴之中的蔚来，内部早已立下铁令：今年四季度实现盈利。

围绕这一目标，蔚来内部已经开启了一个基于 " 基本经营单元 "（简称 CBU）的经营机制，每个单元都必须建立明确的 ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩制度，力求降本增效。蔚来计划在二季度实行全面落地 CBU 机制。

在此机制下，蔚来内部的降本增效力度凶猛。

蔚来已经开展了组织瘦身运动，如乐道品牌、蔚来用户运营等部门都已经收到了精简人员的通知。

蔚来的管理层薪酬成本也被压缩。有蔚来内部人士告诉 36 氪汽车，此前内部通知 P4 职级及以上员工，可自愿选择将每月薪酬 20% 以上的比例转换成 RSU 股权激励。

在企业经营泥潭中，蔚来开始要求每一分钱投入都要听到回响。组织大刀阔斧调整下，蔚来也一改往日的温和面目，取而代之的是更深刻和决断的手段。

距离盈利目标达成，蔚来只剩半年时间窗口了。